Muchas empresas enfrentan
los problemas de conducta, rendimiento o destrezas en el
trabajo utilizando la llamada disciplina progresiva. Eso es un término
fino para referirse a regaños y castigos cada vez más severos. Esta
metodología es correcta desde el punto de vista legal (La ley 80 la requiere
antes de despedir) pero no necesariamente es la más adecuada. En
demasiadas ocasiones, la disciplina progresiva se torna en un carril sin
regreso cuya trayectoria lesiona permanentemente las relaciones
laborales. Una alternativa es el coaching.
Coaching, en el contexto
del supervisor-supervisado es un proceso colaborativo que busca resolver
problemas de rendimiento y desarrollar capacidades. Como es un proceso
personal, para que funcione tiene que haber un lazo de respeto y
consideración entre el supervisor-coach y el supervisado. Estos lazos se afectan cuando se disciplina progresivamente.
Poniéndole énfasis a hacerlo todo 'legal' y por el libro puede que prepare la empresa para ganar el caso pero al final perderá un recurso valioso. Cuando se le apercibe al empleado por escrito de alguna acción disciplinaria es lógico para éste pensar que se le está documentando su eventual despido. Es como el doctor -que previniendo demandas por impericia - se preocupa más por cuadrar y velar el record médico que por curar el paciente. Con el coaching la empresa busca curar el problema no curarse en salud.
Ahora bien, si la empresa
ya ha denominado al empleado como un caso perdido, pues ciertamente atender el
riesgo legal es algo que hay que manejar para evitar litigios o prepararse en
caso de ellos. Algo es seguro, los empleados problemáticos no les gusta
irse con las manos vacías y esperaran con paciencia hasta crear las
circunstancias que le permitan reclamar a la empresa. A este tipo de
empleado hay que definitivamente bajarle con un mallete 'bien asesorado'.
No sugiero el coaching para
el empleado problemático; eso puede ser una perdida de tiempo y dinero. Para la
persona que sea susceptible al coaching, este proceso puede mejorar el
rendimiento, corregirle un comportamiento indeseado o cerrar una brecha entre sus
destrezas y las necesarias.
Coaching no es
terapia. Personas no aptas para el coaching son aquellas cuya conducta
particular es producto de un comportamiento muy arraigado que se
manifiesta frecuentemente. Típicamente esta persona ni siquiera reconoce el
problema y/o culpa a los demás.
Coaching es un dialogo, que
puede tener diferentes estructuras y seguir diferentes formatos. En
vez de ordenar y disciplinar, se persigue lograr una colaboración
mediante la cual el coach se compromete en dar apoyo personal y
ayuda técnica al 'coachado' basado en el interés de éste en mejorar.
El punto de partida para
darle coaching a un empleado comienza con la evaluación del problema. Se evalúa
-en el caso hipotético de un problema de rendimiento- las metas del
trabajo y se analizan los resultados obtenidos. Una vez se
determina exactamente cuál es el problema, se investigan las posibles
causas y el problema que trae el empleado.
Las sesiones de coaching se
basan en ofrecer ideas y consejos en una manera no impositiva;
particularmente mediante la formulación de preguntas impactantes que
lleven al supervisado a llegar a las conclusiones deseadas; pero por su
propia cuenta. Las sesiones van seguidas de planes de acción,
reuniones posteriores y retroalimentación.
Usted no tiene que esperar
a que ocurran problemas para actuar; escuche a sus empleados, cuando le
hablen puede que realmente le estén pidiendo 'coaching'.
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